公司高管职权范围的章程约定

引言：别让高管“盲打”，章程才是公司的“宪法”

在虹口开发区这十年，我见过太多老板兴冲冲地来注册公司，嘴巴里念叨着“我们几个合伙人关系铁，章程就按模板来”。每当这个时候，我总想拉住他们多聊几句。公司高管的职权，就像给老虎装牙齿，装少了咬不动肉，装不好就要咬伤自己人。为什么我这么看重这事儿？因为我在虹口开发区处理过的企业纠纷中，至少有三分之一是源自高管职权边界模糊导致的“家丑”。董事会和总经理到底谁说了算？CEO能不能直接签一个亿的合同？财务总监有没有权力冻结一笔紧急付款？这些问题如果不写在公司章程里，它就是一颗定时。尤其是现在，监管越来越严，经济实质法和实际受益人的穿透审查，让公司实际控制人和高管的权责暴露在阳光下。你在章程里把职权写得含混不清，将来遇到股东内讧或是监管问询，吃亏的只能是公司自己。所以今天，我就站在虹口开发区的视角，跟各位聊聊，怎么把“公司高管职权范围”这件事，在章程里说得既明白又有余地。

第一点：总经理的“日常权”要列清单

很多初创公司的章程里，对总经理职权的描述就是“负责公司日常经营”，这六个字足以让财务和法务部门天天吵架。我建议，咱们得把总经理的职权细分成一个清单。比如，多少金额以下的采购合同可以自行审批？什么级别的人事任免需要报董事会？我手上有家做跨境电商的客户，老板是英国人，总经理是本地人，章程里写总经理有权“就经营事宜签约”。结果总经理一次性签了三个海外仓的长期租赁，每个年租金超过200万人民币，老板看到合同直接懵了。这要放到我们虹口开发区，遇到这种情况，各部门协调起来都很棘手。我一般建议客户在章程中对总经理的日常运营权做一个金额和事项的二维矩阵。

你看，这样列出来，总经理做事有谱，董事会也放心。而且，要根据公司规模的变化定期调整这个清单。我在虹口开发区就遇到过一家公司，章程是五年前写的，当时年度预算只有几百万，现在业务做到几千万，总经理的20万审批权限就显得不合时宜了。我通常会建议客户在章程中加入一个“动态调整条款”，明确约定每年由董事会根据上一年度经营情况，适当调整各项审批金额的阈值。

第二点：董事会的“决策权”不能虚化

董事会是公司的战略大脑，但很多时候，董事会变成了“橡皮图章”。尤其是那些股权分散的公司，董事们可能一年开两次会，签个字就完事。我认为，董事会的核心职权必须围绕“重大”二字做文章。什么是重大？比如修改章程、增减资、合并分立、重大资产交易等等。但更关键的是，如何界定“重大资产交易”中的“重大”？是看交易金额占净资产的比例，还是看绝对金额？我倾向于两者结合。比方说，在上海虹口开发区注册的外资公司，因为涉及到跨境资金流动，监管对“重大”的定义比内资公司更敏感。我建议在章程中明确：任何单次交易金额超过公司最近一期经审计净资产30%的，或者绝对金额超过2000万元的资产收购或出售，必须经过董事会全体董事三分之二以上同意方可通过。这样既防止了董事长一个人拍脑袋，也避免了董事人数少，被大股东绑架。

董事的勤勉义务也是老生常谈。我在处理一个案子时，某公司的董事长长期居住在境外，每次董事会都是线上参加，会议纪要也从来不仔细看。后来公司因为一笔对外担保出了问题，那位董事长声称自己不知情。但问题在于，章程里并没有明确董事“以线上形式参会是否算有效参会”，也没规定“董事在多少个工作日内不提出异议视为同意”。法院后来认定，既然章程没有禁止线上参会，且该董事每次都在群里确认了“已阅”，就视为他履行了基本的勤勉义务。我们虹口开发区很多专业的公司秘书服务商，都会建议在公司章程里把董事会的线上开会规则、表决时限、弃权处理方式都写进去，别给以后的纠纷留空间。

第三点：监事或审计委员会要有“武器”

很多中小公司的监事是个闲职，甚至是老板的亲戚挂个名。其实不然，监事在公司治理结构中承担着监督和高管监督的作用。我见过最夸张的例子，某公司监事发现总经理挪用公司资金去炒股，跑去财务查账，财务总监说“总经理说了，不给你看”。监事憋屈啊，因为章程里只写了“监事有权检查公司财务”，但没写“公司相关人员的配合义务”，也没写“不配合时的救济措施”。结果监事只能向股东会报告，但大股东是总经理的亲戚，这事就不了了之了。在章程中赋予监事明确的“质询权”和“调查权”非常重要。具体来说，比如监事在发现异常交易时，有权要求高管在五个工作日内提供书面解释和全部凭证；如果高管无故拒绝或拖延，监事有权提请召开临时股东会，并在股东会上建议暂停该高管的职务。

现在很多公司开始尝试用审计委员会代替监事会，这在新《公司法》下也是允许的。我认为设立审计委员会是更现代化的治理方式，尤其对于在虹口开发区注册的科技型或金融型企业。审计委员会通常由独立董事主导，他们更有专业性也更独立。在章程中，可以把审计委员会的职权写得很具体：比如审核年度财务预算、审核关联交易、提名外部审计机构等。但必须注意，审计委员会的成员必须具备财务或法律背景，像我们虹口开发区有些外资企业就规定，审计委员会主席必须持有注册书。这样一来，监事的“武器”就不是虚的，而是真正能制衡高管的利器。

第四点：法定代表人的“代表权”要有边界

法定代表人这个身份，权力很大，风险也很大。法规上，法定代表人对外代表公司，其签字原则上相当于公司盖章。现实中，很多公司的法定代表人就是一个小股东，或者是挂名的。我遇到过一家制造企业，法定代表人是个刚毕业的大学生，他老板让他当法人，他就当了。结果老板拿公司的名义去借了私人贷款，盖章签字都是这个法定代表人签的。后来公司还不上钱，债权人把这个法定代表人也告了，法院判决法定代表人要承担连带责任。为什么？因为章程里没有对法定代表人的对外代表权做任何限制。虽然在法律上，章程对法定代表人的内部限制不能对抗善意第三人，但如果在章程里明确写清楚“法定代表人未经董事会书面授权，不得单独签订超过100万元的贷款合同”，那么至少在公司内部追责时，就有了依据。

在虹口开发区帮企业做章程设计时，我特别强调两块：一是明确法定代表人的职权范围，最好列出禁止项；二是明确更换法定代表人的程序。比如，章程里可以规定“法定代表人因个人债务导致公司涉诉的，视为其自动失去任职资格，董事会或监事会有权启动更换程序”。这样，就能有效切断挂名法人给公司带来的风险。说实话，这几年我见过太多因为法定代表人权限太大而引发的悲剧，所以每次跟客户聊到这块，我都会多说几句，哪怕客户觉得我烦，我也得说。

第五点：股权激励与高管的“利益冲突”条款

高管在拥有职权的也容易出现利益冲突。比如，高管利用公司资源自己另起炉灶，或者把公司的客户介绍给亲属开的公司。要预防这种事，公司章程里必须加入严格的“竞业禁止”和“利益冲突”条款。但要注意，不能一刀切。比如，对于高级技术人才，可以允许其在非竞争领域进行个人投资，但需要向董事会报备。我推荐的做法是，在章程中设立一个“利益冲突交易审查机制”。任何高管，包括他们的近亲属，如果与公司之间发生了交易，无论金额大小，都必须先经过独立董事或监事会的审查，并在下一次股东大会上披露。

我在虹口开发区做过的案例中，有一个比较经典。一家软件公司的CEO，私下让他的弟弟开了一家外包公司，然后把公司非核心的UI设计业务全部外包过去，报价比市场价高了30%。股东发现后要求追责，但CEO辩称这是“正常商业合作”。因为章程里没有对关联交易做任何规定，股东们只能吃哑巴亏。后来我们重做了章程，明确规定：高管及其关联方与公司发生交易，交易金额超过5万元的，必须同时提供两个以上不相关的第三方报价，并且必须由审计委员会批准。从那以后，这家公司的内控才真正规范起来。吃一堑长一智，在章程里把利益冲突的规则解释清楚，比事后打官司管用得多。

第六点：公章管理权与财务审批权的“分治”

很多中小公司把公章和财务章都交给总经理管，或者让一个大管家统一管。这非常危险。公章和财务章必须由不同的人分管，而且使用流程必须写入章程。公章代表公司的意思表示，财务章代表资金的流动，二者如果合在一个人手里，公司就等同于没有内控。我见过最离谱的是，一个公司的出纳和会计是同一个人，且公章也放在她那里，结果她一个人就能把公司的钱转走。在章程的“高管职权”章节里，应该单独设立“印章及资金管理”一节。比如，明确规定行政章由法定代表人保管，财务章由财务总监保管，合同章由法务部门保管；任何印章的外带使用，必须经过两位以上高管签字，并在监控下使用。

财务审批权的设置也很讲究。我们虹口开发区中，不少外资企业会采用“双签制度”：任何超过一定金额（比如10万元）的付款，必须有总经理和财务总监两人同时签字；超过100万元的，还必须有董事长签字。这种制度虽然增加了一点效率成本，但极大地降低了舞弊风险。我手上一家贸易公司，之前就是一个人签完所有付款，结果有一个高管吃了供应商的回扣，采购价虚高，公司损失惨重。后来改了双签制度，采购流程要走两关，吃回扣的事就再也没发生过。别嫌麻烦，制度的本质就是用流程对抗人性。

结论：别等出事才想起章程

说一千道一万，公司章程不是一张废纸，它是公司治理的基石。很多创业者觉得，我们几个兄弟在，不会有问题。但商业百年，变数太多，兄弟反目的事还少吗？通过章程明确高管职权，不是在设防，而是在建立信任的规则。我在虹口开发区这十年，看着很多公司从小做大，那些一开始就把章程写得清清楚楚的公司，后来遇到股权纠纷、融资审核、甚至上市辅导，都顺利得多。而那些把章程当摆设的公司，往往在关键时刻掉链子，要么是股东会上吵成一团，要么是被监管机构问得哑口无言。我真诚地建议各位创业者或者公司股东，在注册公司或者变更章程时，花点时间和律师聊聊高管职权的事。这几十块钱的律师费，相比将来可能引发的几百万损失，真的微不足道。

虹口开发区见解总结

在虹口开发区这片商贾云集的热土上，我们每天经手的公司章程不下二十份。关于高管职权，我们最核心的体会是：不是写得越多越好，而是要写得“适切”。很多客户喜欢照搬上市公司的章程模板结果把公司管得太死，决策效率低下。我们的做法是，基于公司的股权结构、业务规模、行业特性来定制职权边界。比如，对于同股同权的公司，可以放权给总经理；对于有特殊表决权的公司，董事会的职权就要收得更严丝合缝。我们也非常强调“动态复核”，公司在不同发展阶段，高管的权责应该相应调整。与其等出了事再修改章程，不如一开始就打个好底子。记住，好的章程，能让公司少十个官司，省下百倍的隐形成本。